BOB体育周一上午，是深圳东门社康中心全科医生王亚筑和护士殷敏一道去巡诊的日子。按照惯例，每周一王亚筑签约的3张家庭病床都要巡查一遍。可到谢婆婆家，老人身体状况却出现了异常BOB体育官方入口。

　　谢婆婆今年82岁，有冠心病、高血压、糖尿病等慢性病史。今年1月，谢婆婆又出现肺部感染、肾功能衰竭、急性脑梗死等疾病，病情急剧恶化。

　　两年前，王亚筑成为谢婆婆的签约医生。今年3月，王亚筑开始为谢婆婆提供家庭病床服务。面对谢婆婆突然出现的病情变化，需要王亚筑迅速作出处置。

　　做完相关的检查，王亚筑对谢婆婆的病情变化已经有了一个明确的判断BOB体育官方入口，作为一个社康中心的全科医生将如何处理突然出现的变化，又有多少医疗资源可以由一个社区的全科医生来调配？

　　王亚筑所在的深圳罗湖区东门社康中心，是罗湖医院最早成立的社康中心之一，周边的居民有个头疼脑热，都会选择来这里看病，这种状况开始于八年前。

　　在罗湖区，市属、区属和民营医院加起来超过了十家，东门社康中心隶属八年前成立的深圳罗湖医院集团，该集团由原区属的5家医院重组后形成。共有45家这样的社康中心。而以”4+X”全科医生团队为居民服务的模式是支撑社康中心的核心。

　　东门街道社康中心 张潇潇：我们是以“4+X”的模式，一个全科医生带着一名全科护士，然后配伍的公卫医生，再加上一个药师作为一个主体，还可以往里面加专科医生、健促员、营养师、健康管理师、心理医生。

　　除了社康中心的主任和全科医生的身份，张潇潇还是罗湖医院集团招聘的首批全科医生之一，当时招聘的年薪是不低于30万。

　　张潇潇：因为以前工作的薪资跟这个差别也不是特别大，但是最大吸引我的还是罗湖医改这个“改”字。为什么呢？因为不管是培训体系也好，包括以后能看到的前景也好，再加上对于全科的重视程度也好，都是我看重的。

　　对张潇潇个人来说，职业前景很重要，但并不是全部。罗湖一个区的医疗体系的改革，远比想象的要复杂得多。

　　当时的困境远远不是“不满意”所能描述，“几乎很少有人愿意来罗湖医院看病”才是当时尴尬的存在。有人甚至把这家罗湖区属医院的困境描述为“恶性循环”。而其他四家区属医院也遇到了相似的问题。这也是当时的罗湖区卫健局不得不下决心改革的原因。

　　深圳市罗湖医院集团 党委书记 院长 孙喜琢：在这些同龄的院长当中，我们都做了一样的事情，就是发展医院，扩张床位，再发展，再扩张BOB体育官方入口。也就是用了大约是七年的时间，我的床位就从700张增长到2350张BOB体育官方入口。但是床位越多，我们的走廊加床，不仅仅没有减少，反而增加。

　　有人曾用一句俗语来描述中国现实的医疗卫生现状，“大树底下不长草”，城市大医院“人满为患”，基层医疗机构“门可罗雀”。大医院强者恒强，小型医院面临发展困境，这种失衡反而在某种程度上加剧了“看病难”的状况。

　　孙喜琢在大连尝试的就是类似社康中心的探索，可惜半路夭折。在担任罗湖区卫健局主要领导之前，郑理光也曾在罗湖人民医院试验过医联体的改革，但结果也以失败而告终。

　　一南一北两个在破解“看病难”上都曾失败过的院长，在面对深圳罗湖的医改时，默契地都把改革的重点放在“少生病、少住院、少负担，看好病”上。而这十二个字实质是要将以往的“以治疗为中心”向“以健康为中心”转变。

　　在全科诊室，医生详细对照着表格评估着患者的情绪是否焦虑。这是平常的一天，也是罗湖医院集团旗下社康中心的日常。

　　黄贝岭社康中心很小，对于社区居民来说却很方便，10分钟以内的路程，手机预约或者直接来社康中心挂号，基本医疗基本都可以得到满足。另外，通过社康中心就可以共享整个集团所有的检查检验资源。

　　在制度建立起来之后，如何将医疗资源向基层倾斜成为第二个难点。医学检验中心是最初的六大资源共享中心之一，张秀明是这个中心的主任。

　　这个医学检验中心已经正常运行的8年，发展到现在，这里已经成为华南地区十大医学中心之一，这里除了集团内的医学检验之外，还会接受集团外的医学项目。

　　和医学检验中心一样，最初，医疗集团内被合并的资源“同类项”还有放射影像、消毒供应、社康管理、健康管理和物流配送5个资源共享中心，在集团内实现检验结果互认、医疗资源互通。如今，6家资源中心已经扩大到了14家。增加了妇产、急救、骨伤、疼痛等8个共享资源。

　　记者：这里是罗湖医院集团门诊楼的顶层，为了提升运输的效率，每天至少会有十个架次的无人机起飞，带着罗湖医院的血液监测样本飞往罗湖医院集团的医学检验中心统一监测，把原来五家医院各自小而不强的检验科重组为统一的医学检验中心，那目标当让是为了提高检验的质量，扩大检验的规模，同时拓展检验的项目，在类似的重组完成之后，形成了6大管理中心和14个资源共享中心，而这些统一的平台也让医院集团内部的连接更加紧密。

　　医院和社康中心的功能定位在重新调整和明确之后，专科医院则逐渐向提供危急重症、疑难复杂疾病的诊疗服务和科研教学转变，社康中心则向常见多发病诊疗、预防保健和公共卫生服务转变。

　　记者：这里是深圳罗湖一家社康中心，也就是社康卫生服务中心，如果周边的居民发生常见病，首诊一般都会选择来这里就诊，就好比坐上了这样逐层上下的自动扶梯，如果居民都达直梯直达顶层的大医院，大医院也会人满为患，供不应求，而基层会愈来愈弱BOB体育官方入口，陷入不良循环，8年前开始的医改正是想转变这种不良循环。

　　家住莲塘小区的唐先生来到莲塘社康中心作复查，五年前标准化代谢性疾病管理中心在这里成立。简称MMC，唐平是MMC的负责人。也是一个全科医生。

　　按照深圳市的医保政策，作为深圳市民，与唐平医生签约以后，唐先生常用的药品最低可以打到两折，每次诊费也只有十块钱。三个月到半年不等的检查让唐先生的病情控制得很好。病程的管理也都由唐平这里完成。因为病源的稳定而且数量庞大，整个广东省也只有罗湖区的两个社康中心配备MMC。

　　像唐先生这样签有家庭医生协议的居民在深圳罗湖区超过了52万，约占113万罗湖居民总人数的46%。从改革前后的门诊数量来看，去年有172万人次来到社康中心的门诊看病，占罗湖医院集团旗下五家医院门诊总量的62%。

　　也是因为社康中心门诊量的增加，更多的专科医生将自己的工作室放到了社康中心，无形中也增加了社康中心与病人之间的“粘合度”。

　　在这家社康中心甚至可以看到中医结合康复治疗“高危儿”的诊疗区，这样的稀缺医疗资源吸引很多非深圳市的“高危儿”也来到这家社康中心治疗。

　　又是一个巡诊日，巡诊的队伍里多出了一个药师王振兴，他今天的任务是帮陈伯老两口整理他们的日常药箱。

　　陈伯和郑姨老两口都患有多重慢性疾病，也会多重服药，药师对于他们就显得格外重要。45家社康中心都会有一个药师门诊，为居民提供用药安全的免费咨询。

　　按照罗湖医改的原意是要能深度介入到居民“全生命周期的健康管理”，而药师的作用也是居民健康另一支“扶手”。

　　在罗湖的这一轮医改中，所有的措施都是围绕“强基层”展开。但无论改革如何推进都必须有医生的参与。医生作为医改中的核心对象，他们的利益又该如何保障呢？

　　在罗湖医疗集团改革之初，率先试点了医保费用“总额预付、结余奖励、合理超支分担”的支付制度改革，就是以辖区内的签约居民为对象，将上一年度基本医保大病统筹基金和地方补充医疗保险基金支付总额，加上本年度全市医保支出平均增长比率值，打包给罗湖医院集团，年终清算时，若有结余，就奖励给医院集团。

　　改革后，罗湖医院集团开始大规模乳腺癌、宫颈癌和居民基本健康状况的筛查，发现了大量居民的早起病变，同时也释放了大量的医疗需求。

　　在支付制度还无法完全参与深圳罗湖医院集团的改革之前，医护人员的利益如何保证，“以健康为中心”的目标又如何实现呢？

　　“以事定费 ”中“事”指的是国家、深圳市、罗湖区三级政府要求为居民完成的“公共卫生项目”，这些项目设置的目的是“保障居民的健康”。

　　44项公共卫生项目落实的状况都会影响医务人员的收入，这样才能完整地体现政府主管部门的行政目标。“以居民健康为中心”才不至于成为只存在于文件里的一段文字。

　　从医生的角度出发，罗湖医院集团的改革在绩效考核指标的设置上也在主动贴合预防为主的目标。引导医生更多地关注居民的健康，而非治疗。

　　以罗湖医改为样本，将公众健康的“防线”前移，构建基层紧密型城市医疗集团，重新配置医疗资源，强化社区医疗机构及全科医生在医疗服务中的“权重”，通过一系列的改革，将医院、医生与民众的利益捆绑在一起，形成合力。最终达成以“治疗疾病为中心”转为“以健康为中心”的变革。

　　记者：从以治病为中心，到以健康为中心的转变，是八年前罗湖医改定下的核心目标。今天从居民到各级医护，再到卫生健康管理部门，都开始尝到了以健康为中心的甜头。基层变强了，分级诊疗畅通了，而居民也更愿意去社康中心看病。在这个深圳的滨海公园，不时有人从我身边跑过，他们用跑步这样的方式，为自己未来的健康加油，而罗湖医改接下来朝着健康的目标继续出发，也需要加油。当然不仅是靠医疗系统自己努力，改革越深入，越需要协同合力，协同合力最后的结果就是，从国家到个人，为健康付出的总体成本相对更可持续，也更低。