BOB体育官方网站在短短五年的时间里，中国的互联网医疗完成了从1.0时代到2.0时代的飞跃。

　　从1.0时代的大而全、全局求解和全局试错，逐渐摸索清楚规律的行业巨头们，开始更有针对性的发力，并沉淀更有价值且可以通过互联网分发的真·互联网医疗能力。

　　这不仅仅关乎这个行业的兴旺，也关乎亿万国人能否用更低廉的成本获取过去难以想象的医疗健康服务。

　　作为互联网医疗健康赛道的一名长期观察者，笔者将这个赛道的发展分为前1.0时代、1.0时代和2.0时代。

　　前1.0时代是互联网医疗的初创期，大部分是由一些创业型的企业进行尝试，业务总体来说比较分散，包括轻问诊、线上咨询、代挂号、医生社区、垂直行业媒体等，代表企业有春雨医生、微医、好大夫等。

　　这个时代的企业，把重点放在C端业务上，尽量把业务做轻，希望通过高频向低频切的方式，逐渐沉淀出重业务。但这个时代里，因为参与企业的资源量级、切口的选择问题、监管规则还不明确等问题，没有产生过真正成功的企业。

　　1.0时代的主要玩家有平安健康、京东健康和阿里健康这三巨头及一部分创业企业。

　　应该说，这三家企业在入局的时候都非常小心翼翼，追求较大的确定性，试图从自己企业的上游集团层面，找到足够的源点业务和源点人群。

　　其中，京东健康有全国最大的互联网零售药品体系“京东大药房”；而平安健康依托平安集团海量的保险、金融客户，所以能实现从源点业务到新生业务的有效链接和跳转；而阿里健康则仍然走平台聚合资源的老路，核心投入不够，所以和前两者之间存在一定的差距。

　　应该说，平安健康和京东健康在这一阶段里，都完成了主要目标，但也有一些业务探索上的变化。

　　从主要目标来看，平安健康实现了上线一年注册用户超亿、月活跃用户超千万的成绩。同时于2018年5月在港交所挂牌上市，成为当年港股市场最大规模的IPO。

　　纵观1.0时代，两大巨头的探索都布局广泛，从C端、B端、H端等进行了多种探索，但仍可以看出其主要的发展脉络有两个特点：

　　首先是，都对C端业务带来的增量寄予厚望；其次是，都对发展真正的互联网医疗能力，有足够的敬畏之心。

　　但最后的事实证明，仅仅靠C端业务起量，是支持不起公司的市值和投资者的期待的。

　　2020年5月19日，平安健康对董事长兼CEO王涛被免职一事发出公告，称由于王涛履行管理职责未达到董事会预期，经董事会决定，自2020年5月15日起免去王涛董事会主席等职务。

　　一般来说，在公告中直接点名创始人的工作失误是极为罕见的，这也成为很多媒体猜测不休的一个行业秘辛。

　　有业者认为，王涛离任恐有多方面因素的影响，但平安健康的经营业绩肯定是主要影响因素之一。我们从1.0时代的业绩尝试进行一些分析。

　　一方面，上市并没有解决亏损问题，平安健康2019年的财报显示，公司总营收为50.65亿元、同比增长51.8%，净亏损下降18.2%，但仍有7.34亿元的净亏损。

　　而经营业绩也透露出了毛利率的下降、注册用户放缓、公司长时间无法实现盈利等多个问题。

　　另一方面，笔者认为，这个阶段平安健康为了尽快实现扭亏，尝试了多模式、多入口并举的方式，设置了在线医疗服务、消费型医疗、健康商城、健康管理与互动等四大板块和多个入口级业务，未免有贪大求全之嫌。

　　事实上，即使是巨头创业，也不能选择全线ALL inBOB。比如，平安健康的商城业务虽然被寄予厚望，但这一领域却是京东健康的绝对长板和核心腹地，平安健康在这方面发力显然存在某种程度的资源错配。

　　同时，虽然对建立核心的互联网医疗能力充满渴望，但彼时平安健康围绕在线问诊而匹配的资源投入能否持续进行，一直在业界存疑。

　　一般来说，对于自营互联网医疗的巨头来说，除了通过各种方式来链接各级医院的医生以用多点执业的方式基于互联网医院进行服务外，自有医生团队规模也是一个重要组成。

　　如果从这个方向来看，1.0时代平安健康重金打造的自有医疗团队，能否支撑起除了在线问诊之外的商业闭环，是一个大大的问号。

　　从以上种种问题我们不难看出，是否进入2.0时代，取决于两个标准——第一个，是否建立了高支付能力的利基业务？第二个，是否建立了高粘性业务并持续拓展人群？

　　2020年5月，方蔚豪出任平安健康医疗科技有限公司董事会主席兼CEO，表示要做一家有“温度”的互联网医疗健康服务平台。

　　方蔚豪的风格是大开大阖式的。他上任伊始，就开始着手砍掉一些过往业务。如商城中的非健康类产品售卖以及APP页面上四处闪跳的贴片广告等。他明确释放出这样一个信息——对于高投入低毛利、资源配置相对较低，短期内无法形成竞争壁垒的业务，通过调整其运营模式、合作外部资源、引导业务从自营向平台转型等措施，降低比重。

　　而对于1.0时代尤为在意C端用户增量、数量的问题，方蔚豪认为这是互联网企业的一种肌肉记忆，但互联网医疗健康企业并不等于互联网企业。

　　所以，他曾对外界有过这样一段表述：“互联网仅仅是我们提供服务的一种手段和工具，健康商城在业务板块中的定位亦是如此；平安健康追求的是一站式端到端的、线上+线下的全流程解决方案；互联网的技术、药品的销售都是为了让这些服务不存在断点。”

　　传统的互联网平台只做资源与交易的匹配，以售卖流量为核心模式；而互联网医疗企业，即使一单业务也没有，可能也要养着数百名专职医生、数千名服务人员。简单说，保持一个较高的运营成本投入BOB，是一个互联网健康平台提供好的服务的前提。

　　这就决定了，依赖单纯的C端业务是很难短期实现这一目的的。虽然疫情的客观推动有足够的长尾效应，但低客单价、低频次以及目前基于互联网只能实现“浅层次互联网健康服务”的特性，C端业务是很难成为收入的中流砥柱的。

　　于是，平安健康开始锁定具备一定支付能力的企业健管市场，并成为企业健康管理领域的先行者和领军者。

　　大概在十年前，笔者曾经做过一个企业健康管理业务的调研，发现其中的需求十分刚性。

　　当时，国内的企业还没有如今相对完整的员工福利，能够给员工提供健康服务的大多是一些外企，他们服务的颗粒度，可以细致到每年包含几次心理咨询、几次洗牙等等程度。

　　但对企业的调查则显示，健康服务成为企业在薪酬外最高的员工福利成本，所以，企业非常希望用传统健康服务价格的几分之一BOB、但服务体验更优的互联网医疗服务模式来满足员工需求。

　　事实上，在美国崛起的第一批互联网医疗企业，成功的基本都是切到了企业服务转换模式的红利。

　　而平安健康无疑瞄准了这个市场。在方蔚豪的带领下，平安健康深入挖掘企业客户员工的需求，面向企业端打造“易企健康”2+4企业健管产品体系，按需为企业员工提供一站式健康管理解决方案。

　　这其中，基于端到端优化的理念，实现了以“体检+”、“健管+”2大产品为核心，“随心配”、“职场健康”、“智慧医务室”、“员工福利”4大产品为补充的完整产品矩阵，进一步还可以根据各企业的行业属性、员工情况等，提供定制产品和丰富的健康活动，帮助企业优化员工的就医效率，保障员工身体健康。

　　2023年3月13日，平安健康发布2022年财报。截至2022年的12月31日，B端（企业渠道）的年付费用户数达到了大约300万，较2022年6月末也增长了大约100万。而F端（金融渠道）更是重中之重，财报数据显示，从金融渠道来的年付费用户数超过了3,400万，这是平安健康的优势所在。

　　这个绝对数虽然还不够大，但是相比于更难转化、客单价更低的C端，企业和金融渠道客户对优质医疗服务都有着较强的付费意愿。这意味着，预计总体量达3.5亿人的企业员工市场，已成为方蔚豪时代平安健康的核心发力点之一。

　　而对于体量较大的C端业务，平安健康的策略是通过健康管理计划来提供家庭医生式的服务，以及进一步升级从保险渠道触达的用户的服务水准，两者的聚焦程度和支付能力，都较纯长尾的C端用户有指数级的区别。

　　一方面，平安健康持续加强家庭医生会员制产品能力的建设，提升会员服务在用户健康管理当中的渗透率。

　　人们对中国医疗的痼疾总是归结为“看病难，看病贵”，这个痛点是真实的，但归因是不准确的——它把问题归结为消费者都需要三甲医院级别的优质医疗资源，而如果以此为标准，十个平安健康也无法满足数亿国人在此标准上随时随地获取服务的需求。

　　方蔚豪的洞察在于，通过家庭医生业务，不仅是给用户匹配了优质的医生资源，更重要的是通过家庭医生作为一个串联，可以高效配置医疗、购药、体检等全流程的服务。

　　这样一来，一方面家庭医生可以根据患者的实际情况BOB，为其匹配适当而非越高越好的医疗资源。而事实证明，80%的健康问题并不需要在三甲医院解决，家庭医生在其中起到了一个主动分级诊疗的“分配枢纽”的作用，实现了资源与需求的最佳匹配，既保证了病人的体验和需求，也避免了资源的挤兑和浪费。

　　另一方面，中国的健康管理断点很多，如随诊、诊后、康复、体检等等，以前这些需求都分布在不同的体系内，可谓“处处有需求但处处是断点”。而家庭医生则把这些连缀起来成为一个整体的服务并输出，即所谓一站式端到端的、线上+线下的全流程解决方案。

　　在企业健管市场的开拓上，平安健康集中资源打造了一套被称为“易企健康”的解决方案。

　　易企健康最大的特点在于其体系性、一站式、专业化的解决目前企业员康管理痛点，同时也为平安健康带来了更多的业务沉淀。

　　例如，对于大部分年龄较轻的员工，对企业健康福利较有感知的一面可能就是体检，但传统的体检只负责“检验”，充其量延伸到提供一些检前的服务。

　　而平安健康把体检看作是一个关键节点，除了进一步优化检前和检验环节外，还针对“检验后”提供了完整的解决方案，从报告解读、咨询建议到就医协助、检后健康管理等一应俱全，这不但重塑了体验的“体感”，而且让员工有更多针对性的获得感。

　　可以想象的是，一个员工健康度、关怀度更好的企业，对于提升工作效率、获得更多的职场关怀感甚至是提高士气，都有强大的支撑；从宏观来看，这对提升企业ESG发展质量也是一个很好的角度。

　　如此优秀的服务体验，是很多用户此前很难体验到的，它是在方蔚豪所说的“综合金融+医疗健康，是打造中国特色管理式医疗的唯一路径”的思想下实现的，也是平安健康在互联网能力、互联网医疗能力、AI等数字化能力、保险业务的协同等诸多条件都逐渐成熟和具备下，才得以实现的。

　　毫无疑问，在互联网医疗健康的2.0时代，平安健康在走一条难而正确的路。这条路，饱含了C、F、H、B等不同渠道的探索历程中所积累的经验和智慧，也体现了高明的战略聚焦能力和大取大舍的布局谋篇能力。

　　它是面向未来的长期路线，也是目前看来的互联网医疗巨头发展的相对全局最优解BOB。

　　现在我们关心的是，平安健康是否有足够的战略定力，将2.0时代发展到极致，并探索下一个时代的3.0路径，而后者随着AI等时代技术大底座的革命性变化，已经若隐若现。