BOB体育app经过三年疫情的洗礼，不少社会办医运营之路可谓举步维艰，同时也在疫情期间涌现了一批敢于担当的社会办医，为疫情的最终胜利做出了不可磨灭的贡献。
疫情结束，各家医院重回正轨，对于一家在疫情中仍屹立不倒的社会办医，我们面对经济复苏的同时，也同样面临着各种各样的挑战和困境。
（一）医联体/医共体的考验：虽然国家允许社会办医牵头医共体，BOB但各省各地执行方法存在差异，很多地区社会办医想真正牵头医共体阻碍重重。而立医院凭借强大的医疗层级队伍和政策优势，牢牢控制了市场的每一个角落。
（二）上级医疗机构对人才的虹吸：市级、省级大三甲不断扩张，自身规模扩大、一院多区模式的实施，甚至公立三级县级医疗机构的设立，都需要庞大的医疗资源进行支撑，加上本科规培政策的全面实施，社会办医先天的人才不足、后继乏力只势将更为显著。
（三）医保支付能力和支付方式改革的影响：三年疫情，消耗的不仅仅是财政支出，同样也消耗着本就捉襟见肘的医保资金，而对绝大数地区而言省市级大型公立三甲医院以优质的医疗资源占据绝大部分医保份额，县级医保资金被进一步压缩，直接导致社会办医可支配医保费用空间的下降。
（四）医疗公益性初衷与社会办医自负盈亏性质的矛盾：以药养医时代的终结，全国集采时代的来临，药品、耗材价格的全国性统一管控，大型设备检查价格的不断下降，人力成本的不断提升，让传统医疗的“盈利”模式面临着巨大的挑战。
（五）社会办医口碑参差不齐：虽然不少社会办医在当地的医疗市场及疫情时代表现的可圈可点，也得到了社会的认可，但仍有不少社会办医仍在消耗社会公信力，加上公立医院与生俱来的社会公信力的影响，社会办医的社会公信力提升仍然任重道远。
面临众多的问题，社会办医可谓夹缝中求生存，生存中寻契机，契机中谋改革、改革中提质量、质量中稳地位。那么在新的环境中，形成自己独特的竞争优势，将成为疫情之后迅速崛起的重要保障。
差异化之路，在我前期发表的《疫情过后，民营医院如何走差异化发展之路？》一文中，分别从空间差异化、时间差异化、学科差异化、成本差异化、服务差异化、运营差异化、定位差异化、形象差异化、市场差异化等多个方面进行了阐述，在此不再赘述。
对于社会办医而言，服务质量、BOB患者满意度往往是我们认为和公立医疗机构的竞争优势，但随着公立医疗机构服务意识的不断提升、信息化系统的不断升级、就医环境的不断改善，此类优势的差距正在日益缩小。回归医疗本质，学科建设及人才，更像是控制着机构走向哪里、走多远的掌舵手。医院发展的后劲力量，是提升学科建设的整体能力。通过重点学科建设，能够有效提升以技术含量为主的医疗服务质量，凸显出机构自身优势和特色，使其在激烈的竞争中得以发展。
我们不仅要拥有上述所言重点学科的优势，同样在技术层面，尤其是单病种技术层面要树立不可替代的团队角色，从而实现规模化的“销量环境”竞争优势，必须努力比竞争对手发展得更快。
优秀的医生团队是社会办医的立身之本，也是目前制约社会办医发展的最大瓶颈。相对公立医院而言，社会办医更难实现学科带头人、BOB技术骨干和后备力量三级医生梯队模式。面对如此困境，社会办医除了探索创新的绩效激励机制和临床组织管理模式之外，首先要优化科室医护人员和非医护人员的比例，可以尝试用非医护人员进行非临床科室内的非医疗行为，从而解放医护人员，让有限的医护人员有限精力投入到医疗行为之中。其次可以尝试“借鸡生蛋”，加强与上级医疗机构或科室的合作，以及充分利用“多点执业”的政策红利，实现人才共享。
传统的市场营销、广告投入等模式已经逐步淡出市场，医院端的公对公转诊渠道对社会办医而言尚未发展成熟。那么就要求我们首先要着眼患者需求、民众健康需求，在健康中国的政策指引下把医疗行为提前，实现百姓健康及用户粘性的双重收获。其次响应国家分级诊疗政策，有条件的社会办医进行医共体建设，BOB从而实现医生医院端转诊；再次可通过与第三方机构端合作增加获客渠道，而合作的对象既可以是公立医院此类的医疗服务提供方，也可以是类似保险公司这类的资本提供方，同样可以是医疗技术的创新方；最后探索医疗服务项目创新扩大获客范围。
经过三年的疫情洗礼，多数医院也体会到了单体经营的压力和抗风险能力。随着医院集团的不断扩张，不少社会办医加入医院集团，而对于集团医院而言，在医院层面，我们可以通过改善运营，从临床流程、资源分配、采购管理、资产配置等多方面提高医院运营效率；在集团层面，建立系统化的集团管控体系，搭建集团内部的共享服务中心以促进资源的集约利用、提升集中采购力度以降低成本等，发挥多个医院的协同效应，BOB形成统一的品牌价值和新的核心竞争力。
总之，社会办医要想在严峻的医疗环境下具有一席之地，需要在差异化的竞争优势、个性化的服务优势、专业化技术优势、多元化的运营优势、创新性获客优势等多方面入手，最终在行业竞争中利于不败之地。